Europese Commissie

Uitmuntende managementkwaliteiten binnen het middenkader van de Europese Commissie

De afdeling Human Resources en Veiligheid van de Europese Commissie waakt over het beleid voor werving en selectie, opleiding en loopbaanbeheer, sociale voorzieningen en arbeidsomstandigheden voor het personeel van de Commissie. Deze afdeling verleent onder meer HR-diensten, van werving en loopbaanontwikkeling tot pensionering, zodat de human resources en de medewerkers doeltreffend kunnen worden ingezet en een optimale bijdrage kunnen leveren aan het realiseren van de politieke prioriteiten van de Commissie. Binnen deze afdeling loopt het middenkader programma (Middle Management Policy) dat verantwoordelijk is voor het definiëren en succesvol uitvoeren van het nieuwe beleid van de Commissie.

Stimuleren van uitmuntend leiderschap

In 2016 besloot de Europese Commissie dat assessment centers verplicht deel moesten uitmaken van de selectieprocedures voor het middenkader. Het doel was uitmuntende leiderschapskwaliteiten te stimuleren door managers met de juiste vaardigheden, competenties en attitudes te selecteren en te belonen, door hen de nodige steun te geven om zich te ontwikkelen en te groeien, en door hen de kans te geven hun horizon te verruimen en nieuwe vakgebieden te verkennen.

Het was de bedoeling managers te helpen die een selectieprocedure succesvol hebben doorlopen en benoemd werden in een nieuwe functie op middenkader niveau. Ons doel is om hen te ondersteunen in die overgang naar hun nieuwe functie. Om dat te doen, hadden we een proactieve HR partner nodig. Naast het zorgen voor een geïntegreerde en ontwikkelde ondersteuning van het middenmanagement wilde het Middenkader Programma ook een feedbacktraject aanbieden. Het doel van deze aanpak was om voort te bouwen op de resultaten van het onboardingprogramma voor pas benoemde middenkader managers door hen met een 360° feedback verder inzicht te geven in hun sterktes en ontwikkelpunten. "We moesten ook de reeds gevestigde managers bijstaan in hun groeitraject", verduidelijkt Flaminia Bussacchini. "Dit was iets anders, aangezien het gaat over de overgrote meerderheid van de managers die reeds een geruime tijd een functie op middenkader niveaubekleden. We wilden ook hen de kans geven inzicht te krijgen in de manier waarop hun medewerkers en hun leidinggevende hen zien, wat hun sterktes zijn en in welke managementcompetenties zij zich verder zouden kunnen ontwikkelen."

Onze aanpak

Om het Middle Management Programma te doen slagen, leverde Hudson drie verschillende diensten.

1. Observatie van de attitudes en het gedrag van middenmanagers

In de eerste plaats is Hudson verantwoordelijk voor het organiseren van tests en oefeningen om het managementpotentieel van kandidaten te evalueren in de selectiecontext. De resultaten daarvan worden gebruikt voor de beoordeling en benoeming van interne en externe kandidaten voor middenmanagementfuncties (AD 9 - AD 14). Via het Assessment Center kunnen kandidaten systematisch worden beoordeeld aan de hand van het competentieprofiel voor managers van de Commissie. Aan de hand van een Assessment Center geeft Hudson de afdeling Human Resources en Veiligheid inzicht over de ‘gap’ tussen het profiel van een manager op middenkader niveau, de geobserveerde attitudes en gedragingen.

Hudson vertaalde de taken van een middenmanager in een competentieprofiel. Aan de hand van een wetenschappelijke methodologie, gebaseerd op observatie en benchmarking van het gedrag van de deelnemers, brengen de Assessment Centers de gedragspatronen in kaart en bepalen zij in welke mate bepaalde competenties zijn ontwikkeld en/of verder kunnen ontwikkeld worden. "De aanpak van het Assessment Center is bijzonder waardevol in het besluitvormingsproces. Het is een officieel een verplicht onderdeel van de selectieprocedure voor middenkader managers. Het rapport geeft extra inzicht om tot een beslissing te komen", vervolgt Flaminia Bussacchini.

2. Opstellen van Persoonlijke OntwikkelingsPlan en coachingstrajecten

Het tweede deel van de opdracht bestaat uit het opstellen van Persoonlijke OntwikkelingsPlannen (POP’s) voor de pas benoemde middenkader managers. Deze POP helpen middenkader managers zich goed te ontplooien in hun nieuwe rol. "De Persoonlijke OntwikkelingsPlannen (POP’s) zijn de sleutel in de overgang tussen een oude en een nieuwe functie", aldus Flaminia Bussacchini. "Succes in je oude functie betekent niet dat je automatisch succesvol zal zijn in je nieuwe functie als middenmanager. Ik heb deze overgang zelf meegemaakt en ik weet hoe belangrijk het is om tijdens dit proces de nodige ondersteuning te krijgen."

De middenkader managers nemen deel aan een persoonlijk coachingstraject dat nauw aansluit bij hun sterktes en ontwikkelingspunten. De coachingstrajecten bij de Europese Commissie duren doorgaans zes tot negen maanden. Tijdens dit traject begeleiden ervaren coaches de deelnemers bij het verwerven of verder ontwikkelen van professionele vaardigheden, zoals het ontwikkelen van efficiënte en goed functionerende teams, en er wordt ook aandacht besteed aan de uitdagingen als gevolg van de coronacrisis, of aan de inhoud van hun nieuwe verantwoordelijkheden als middenmanager.

"Het Persoonlijk OntwikkelingsPlan en het coachingstraject zijn echt wat we willen", zegt Flaminia Bussacchini. "We willen de middenmanagers ondersteuning en een persoonlijk ontwikkelingsprogramma geven dat hen helpt om hun persoonlijke doelstellingen te bepalen. Ze stellen dit erg op prijs en het biedt de toegevoegde waarde dat er iemand is met wie onze managers persoonlijke zaken op een vertrouwelijke manier kunnen bespreken."

3. Een ontwikkelingstraject

Ten slotte heeft de Europese Commissie, om het opleidingspotentieel van hun managers te stimuleren, in 2019 en 2020 in enkele afdelingen bij wijze van proef een 360° multi-source feedbackproject opgezet. "De feedback enquête is een begin van een ontwikkelingstraject voor de middenkader managers", aldus Flaminia Bussacchini. "Niet de feedback op zich is belangrijk, maar de actie die je onderneemt op basis van de resultaten van de feedback. Het gaat erom de managers een breder perspectief te bieden. Het feedbackproces is het begin van het traject en niet het einde. Vroeger zeiden we dat middenkader managers de ruggengraat van de organisaties zijn. Voor de kwaliteit van het management bij de Europese Commissie is het belangrijk hen de kans te geven meer over zichzelf te weten te komen." Om deze aanpak te implementeren, stelde Hudson een oplossing voor op basis van een 360° feedbackproject. Hierdoor kunnen betrokken personen binnen de brede kring rond de deelnemer hun percepties delen: eerlijke feedback over het huidige professionele gedrag van de middenmanager. Verschillende mensen geven hun visie over de sterke en zwakke punten van de deelnemers voor een aantal competenties. De deelnemers krijgen zo een unieke kijk op hun competenties en kunnen de manier waarop ze zichzelf zien vergelijken met de perceptie die anderen van hen hebben op grond van hun huidige gedrag.

De 360° multi-source feedback enquête is volledig gericht op de ontwikkeling van de deelnemer, aangezien deze zorgt voor een groter zelfbewustzijn en een cruciale bouwsteen vormt voor het ontplooien en aanmoedigen van verdere persoonlijke ontwikkeling en gerichte acties. "Na de debriefing met Hudson geven we de vrijwillige deelnemers advies over hoe ze de geïdentificeerde managementvaardigheden het best kunnen ontwikkelen,” gaat Flaminia Bussacchini verder. "Dit is iets nieuws in de ondersteuning van de ontwikkeling van pas benoemde managers op middenkader niveau. Nu willen we ook investeren in het bijstaan van onze reeds gevestigde middenmanagers. De sleutel hiertoe is het feedbackproject." Voor veel organisaties stimuleert deze aanpak een meer open feedbackcultuur. Binnen de Europese Commissie was dat op zich niet het doel, maar het heeft er wel een positieve impact op. Om deze meer open feedbackcultuur aan te moedigen, moeten organisaties deze aanpak ook waarderen en toejuichen. Een feedbackproject maakt de weg vrij voor die cultuur-verschuiving, maar is niet per se hierop gericht.

Kwaliteit en snelheid

Hudson organiseerde tot 300 Assessment Centers per jaar in combinatie met individuele POP en twee pilootprojecten rond 360° multi-source feedback met meer dan 130 mensen. "Als ondersteuning van onze doelstelling om de vaardigheden van het management bij de Europese Commissie te verbeteren, zou ik de aanpak aanbevelen. Uit de feedback die ik heb gekregen van collega's die deelnemen aan een Assessment Center blijkt dat deze op een degelijke, professionele en aangename manier georganiseerd worden", aldus Flaminia Bussacchini. "Voor ons is het een plezier om te zien hoe snel Hudson reageert - wat essentieel is in situaties waar Assessment Centers snel moeten worden georganiseerd.