John Cockerill

De industriegroep John Cockerill is actief in zes grote activiteitensectoren: Energy, Defense, Services, Industry, Environment en Renewables. John Cockerill telt 5000 medewerkers en boekte in 2020 een omzet van 1 miljard euro in 19 landen op 5 continenten. De hoofdzetel van het bedrijf is gevestigd in Seraing, vlak bij Luik. In België kan de groep rekenen op zo'n duizend medewerkers. De samenwerking tussen John Cockerill en Hudson ontstond in de sector Defense, toen Hudson de vraag kreeg om een systeem rond 360°-feedback uit te werken. Vandaag de dag maakt de groep op veel grotere schaal gebruik van deze dienst.

Bij 360°-feedback is het de bedoeling om een duidelijk beeld te krijgen van hoe een medewerker functioneert binnen de organisatie en vervolgens gericht te kunnen werken aan zijn of haar professionele ontwikkeling. “We wilden de 360°-feedback graag toepassen op ons directiecomité”, legt Anne-Laure Delvaux uit. “Die aanpak gaf ons niet alleen helder overzicht van de hele directie, maar was ook het startpunt om een echt team te smeden, in plaats van een groep van individuen die bij elkaar waren gezet.” Op vraag van John Cockerill ontwikkelde Hudson een 360°-vragenlijst die volledig aan de specifieke behoeften van de onderneming voldeed. “We kozen en definieerden samen de te beoordelen competenties. Hudson stond vervolgens in voor het volledige proces: de vragenlijst versturen naar de betrokkenen, technische vragen beantwoorden, het proces opvolgen, herinneringen sturen over de deadlines, debriefings organiseren ...”

De grootste toegevoegde waarde van het hele proces schuilt volgens Anne-Laure Delvaux in de individuele debriefings. “Het waren debriefings van een behoorlijk niveau, waardoor we de juiste vragen konden stellen. In die ontmoetingen zat ook een coachingaspect: de consultant kon de deelnemers aan het denken zetten. Na de individuele sessies bezorgde Hudson ons ook een globaal rapport waarin we een algemeen beeld kregen van het directiecomité in zijn geheel. Daarin vonden we de voornaamste sterktes en verbeterpunten van het hele team terug, en niet alleen op individueel niveau.” Na de debriefings en het algemene rapport werkten de directieleden mee aan een concreet actieplan. “Op basis van het overzicht van de situatie konden we voor iedereen een ontwikkelingsplan opstellen”, vertelt Anne-Laure Delvaux. “Vervolgens konden we ook in groep verder bouwen aan het directieteam in zijn geheel.”

Sinds 2018 helpt Hudson alle afdelingen van de groep de juiste talenten te kiezen en behouden, maar ook om hun leidinggevende team uit te bouwen via competentiebeoordelingen. John Cockerill wil de betrokken personen namelijk begeleiden bij hun nieuwe takenpakket of in hun nieuwe rol. Het bedrijf vroeg dan ook aan Hudson om zijn (toekomstige) leiders op een samenhangende manier door te lichten via Assessment en Development Centers. “Het gaat om collega's met potentieel”, legt Anne-Laure Delvaux uit. “En om verschillende soorten profielen. Bij Energy ging het bijvoorbeeld om juniorprofielen die de overstap moesten maken van Deputy Project Manager naar Project Manager. Aan de hand van een Development Center gingen we na of hun sterktes werkelijk overeenstemden met de verwachtingen voor die functie. In andere gevallen ging het om seniorprofielen, maar de invalshoek was dezelfde: extra voorzorgsmaatregelen inbouwen voor ze konden doorgroeien naar een hogere functie. Zo konden we er zeker van zijn dat ze niet in een rol werden geduwd die eigenlijk te zwaar voor hen is. Bovendien konden we hen op die manier zo goed mogelijk begeleiden bij hun nieuwe verantwoordelijkheden.”

Hudson stond in voor de Development Centers en Learning Centers van de werknemers van John Cockerill die binnen het bedrijf een andere functie wilden opnemen of zich wilden ontwikkelen. Daarnaast voerde Hudson Assessment Centers uit voor de externe kandidaten bij selectieprocedures.

Hoe verliep dat concreet? Bij de externe selectieprocedures organiseerde Hudson voor John Cockerill volledige dagen met individuele AC's. Daarbij kreeg de deelnemer eerst algemene feedback over zijn of haar sterktes en ontwikkelingspunten. Alle deelnemers kregen tijdens zo'n Assessment Center een reeks oefeningen en interactieve cases voorgeschoteld. Op basis daarvan konden de consultants hun competenties beoordelen. Na elke oefening volgde een korte debriefing om de kandidaat te stimuleren na te denken over hoe hij of zij het had gedaan. De dag werd afgesloten met een 'wrap-upmoment'. Alle observaties werden vervolgens gebundeld in een gedetailleerd rapport om zo objectieve feedback te kunnen geven over de sterktes en ontwikkelingspunten van de persoon in kwestie.

Tijdens de Development Centers kregen de deelnemers dan weer de kans om bij te leren in een veilige omgeving, zodat ze de competenties konden oefenen die ze wilden ontwikkelen. Na elke oefening kregen ze feedback op een constructieve en coachende manier. Zo moesten de deelnemers nadenken over wat ze wilden bereiken, wat ze effectief hadden gedaan en over de sterktes die ze konden inzetten. Deze aanpak bood hen bovendien een blik op andere mogelijkheden. Ze kwamen echt aan het roer te staan van hun eigen ontwikkelingsplan (Learning Agility). Alle adviezen werden vervolgens in een uitgebreid rapport gegoten om de persoon in kwestie verder te kunnen begeleiden in zijn of haar ontwikkelingstraject. De groepssessies (Learning Center) waren bedoeld om een 'learning experience' op verschillende niveaus aan te bieden: de deelnemers kregen de kans om te leren uit praktijkoefeningen (cases), via observatie (van hun collega's) en aan de hand van de feedback van de Hudson-coaches én hun collega's.

Ook hier onderstreept Anne-Laure Delvaux het belang van de debriefings. “De debriefings tussen de deelnemer en de coach vonden we bijzonder waardevol. Het was een echt coachingmoment, omdat we uitkwamen bij de ontwikkelingsperspectieven. Die werden vervolgens verfijnd samen met de hiërarchisch verantwoordelijke van de persoon, om zo de verbetermogelijkheden te coördineren en overeen te komen.” De deelnemers van de Development en Learning Centers kregen namelijk de vraag om een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) uit te werken op basis van de zelfanalyse en de feedback die ze kregen tijdens de debriefings. “Onze mensen blikken doorgaans tevreden terug op hun ervaring bij Hudson, ook al zijn het vaak lange dagen. De voornaamste toegevoegde waarde is de coaching en de feedback van de consultants. Hudson is een partner die veel diensten aanbiedt. De consultants hebben een 360°-overzicht en leggen snel verbanden met andere aspecten van human resources.”